Alles über 5 Why

Wenn Sie sich mit Lean beschäftigen, werden Sie häufig auf Leute treffen, die Ihnen sagen, dass Sie „5 Why“ machen sollen. Die Methode klingt einfach: fünfmal „Warum?“ fragen, um die Kernursache eines Problems zu finden. Allerdings hat diese Methode eine überraschende Tiefe und auch einige Fallstricke. Lassen Sie mich das näher erläutern:

Eine einfache Methode?

Die Technik der „5 Why“ ist überall im Internet zu finden. Googelt man „5 Why“, erhält man etwas mehr als 3 Millionen Ergebnisse. Die Grundlagen von 5 Why“ sind recht einfach. Man stellt einfach fünfmal die Frage „Warum?“, um die Ursache eines Problems zu finden. Dies wird oft mit einem einfachen Beispiel illustriert:

• Das Auto springt nicht an.
• Warum? – Die Batterie ist leer.
• Warum? – Die Lichtmaschine funktioniert nicht.
• Warum? – Der Keilriemen der Lichtmaschine ist gerissen.
• Warum? – Der Keilriemen der Lichtmaschine war verschlissen.
• Warum? – Das Auto wurde nicht gewartet (die Hauptursache). (Quelle: Wikipedia „5 Whys“)

Diese Technik ist in der Literatur und auch im Management beliebt, zumindest in der Theorie. Während einige Quellen dies ausführlicher beschreiben, vereinfachen viele andere den Prozess zu sehr. Im Extremfall würde die Führungskraft den Untergebenen einfach fünfmal hintereinander „Warum?“ fragen, woraufhin der Untergebene die Ursache gefunden hat und sich an die Arbeit machen kann, sie zu beheben. Für die Führungskraft ist keine geistige Anstrengung erforderlich. Wenn es nur so einfach wäre …

Die richtige Art, nach dem Warum zu fragen

Welche Art von Problemen kann man mit 5 Why lösen?

5 Why ist eine Technik, die einen eher linearen Weg zu einer einzigen Kernursache verfolgt. Daher eignet sie sich in der Regel am besten für Probleme, die wahrscheinlich nur eine einzige Ursache oder zumindest nur sehr wenige Ursachen haben. Je mehr mögliche Ursachen ein Problem hat, desto schwieriger wird es, diese Methode anzuwenden.

Wenn Ihr Problem zum Beispiel lautet: „Unser Unternehmen macht kein Geld! ist 5 Why möglicherweise nicht die richtige Methode. Sie wird zwar zu einer Antwort führen, aber es ist höchst zweifelhaft, dass dies die wichtigste ist. Höchstwahrscheinlich ist es auch nicht die einzige Ursache. In diesem Fall können andere Methoden wie Fishbone-Diagramme oder Brainstorming bessere Ergebnisse liefern.

Wie immer gilt: Bevor Sie sich an die Lösung eines Problems machen, stellen Sie sicher, dass es ein relevantes Problem ist! Bei Ihrer Arbeit werden Sie auf eine Vielzahl von Problemen stoßen, von denen Sie nur einige wenige lösen können. Investieren Sie Ihre Zeit und die Zeit Ihrer Mitarbeiter in ein Problem, das für Ihr Unternehmen einen Unterschied macht (siehe z. B. meinen Beitrag How to Manage Your Lean Projects – Prioritäten setzen).

Sobald Sie das Problem definiert haben, überlegen Sie, wie Sie das Problem angehen können. 5 Why kann, muss aber nicht für alle Probleme gelten. Beginnen Sie nicht mit „Ich möchte 5 Why“ und überlegen Sie dann, welches Problem Sie lösen könnten. Beginnen Sie immer mit dem Problem!

Und, wie immer bei Lean, gehen Sie, wann immer möglich, an den Ort des Problems und schauen Sie sich die aktuelle Situation direkt an: Go to Gemba! (Vielen Dank an Thomas Meyer für die Anregung)

Wen wollen Sie fragen?

5 Why kann mit einer größeren Gruppe, unter vier Augen oder auch alleine durchgeführt werden. Die beteiligten Personen müssen das Problem kennen und in der Lage sein, dessen Ursachen zu analysieren. Es ist in Ordnung, den verantwortlichen Mechaniker zu fragen, warum die Maschine kaputt geht, aber es wäre wahrscheinlich nicht hilfreich, den Buchhalter zu fragen.

Bewerten und überprüfen Sie die Antworten

Der Erfolg von 5 Why hängt stark von der Qualität der Antworten ab. Wenn es sich bei den Antworten um Vermutungen handelt, wird das Ergebnis zufällig sein. Nehmen wir das obige Beispiel „Das Auto springt nicht an“, bei dem die erste Antwort „Die Batterie ist leer“ lautete Wenn diese Antwort richtig ist, wird der Weg der Fragen erfolgreich fortgesetzt. Wenn die Antwort jedoch falsch war und das Auto keinen Sprit mehr hatte, dann haben Sie eine falsche Ursache gefunden. Eine Änderung der Wartungsstandards für die Batterie wird Ihnen bei einem leeren Benzintank nicht weiter helfen.

Eine weitere beliebte Antwort (zumindest in Deutschland) ist, jemand anderem die Schuld zu geben. „Das Auto springt nicht an. Und warum? Es ist die Schuld der anderen Person/Abteilung/Firma/etc.“ Das ist natürlich nicht hilfreich. Konzentrieren Sie sich auf den Prozess, nicht auf die Personen.

Außerdem werden die Ursachen oft mit den Symptomen verwechselt. Achten Sie darauf, dass Sie bei jeder Ursache die nächste Ursache für das Problem finden.

Daher müssen Sie und/oder Ihr Team bei jeder Antwort überprüfen, ob sie richtig, nützlich und die einzige oder zumindest die wahrscheinlichste Antwort ist. In einigen Fällen mag dies offensichtlich sein, in anderen kann es einige Tests und Datenerhebungen erfordern.

Wie viele „Whys“?

Die Methode ist als „5 Why“ bekannt, und die meisten Beispiele zeigen genau 5 „Whys“. Dies ist jedoch nur eine Faustregel und außerdem ein einprägsamer Name („6 Why“ wirkt seltsam). In der Tat komme ich selten über 3 Warum hinaus. Manchmal überspringt man auch Schritte. Nehmen wir noch einmal das Beispiel von oben, „Das Auto springt nicht an“, wo das erste Warum bereits lauten könnte:„Warum? Der Keilriemen der Lichtmaschine ist gerissen“, gefolgt von„Warum? Das Auto wurde nicht gewartet.“

Anhand des obigen Beispiels ist es auch leicht, sich mehr als 5 Schritte vorzustellen. Es ist leicht, das obige Beispiel fortzusetzen: „Warum wurde das Auto nicht gewartet?“, „Warum ist die Instandhaltung überlastet?“, „Warum gibt es zu wenig Personal?“, „Warum wurde das Budget gekürzt?“ usw. Nur auf AllAboutLean.com erhalten Sie 8 Gründe für den Preis von 5 😛

Daher kann die Anzahl der Gründe flexibel sein! Wichtiger als die Anzahl der Warum-Fragen ist es, zu wissen, wann man aufhören muss. Sie sollten so lange nach dem Warum fragen (und die Antworten überprüfen), bis Sie zu einer Antwort kommen, mit der Sie das Problem endgültig lösen können. Oft endet 5 Why, wenn eine Antwort auf einen Prozess hinweist! Ein Teil kann zwar repariert werden, aber diese Reparatur ist nur so lange gültig, bis das Teil wieder kaputt geht. Die Änderung eines Prozesses hingegen ist viel wahrscheinlicher, um zu verhindern, dass das Problem erneut auftritt.

Auch wenn Ihr letztes „Warum?“ auf den Fehler eines Mitarbeiters hindeutet, kann es sich lohnen, mindestens noch einmal „Warum?“ zu fragen. Ein Fehler eines Mitarbeiters ist oft auf mangelnde Schulung, Zeitmangel, fehlende Hilfsmittel, Überlastung oder andere organisatorische Ursachen zurückzuführen. Vielen Dank an David Norby für die Anregung.

Mehrere Kernursachen

Ein weiteres häufiges Problem bei 5 Why ist die Vielzahl der Kernursachen. Ein bestimmtes Problem kann mehr als eine Ursache haben, die zu dem Problem beiträgt. Es ist möglich, diese Verzweigungen zu verfolgen und „Warum“-Fragen nach jeder einzelnen Verzweigung zu stellen. Je mehr Verzweigungen es jedoch gibt, desto mühsamer wird es. Daher eignet sich, wie oben beschrieben, 5 Why in der Regel am besten für Probleme mit wenigen oder sogar nur einer möglichen Ursache.

Der Deshalb-Test

Nachdem Sie die 5 Why durchlaufen haben, gibt es auch einen Test, der in umgekehrter Richtung verläuft. Dieser wird als „Deshalb“-Test oder „Therefore“-Test bezeichnet. Dabei handelt es sich um einen Test zur Überprüfung der Gültigkeit der Antworten. Er ist zwar nicht narrensicher, aber er kann Ihnen helfen, sicherzustellen, dass Ihre logische Kette korrekt ist. Mit dem obigen Beispiel würde sie wie folgt aussehen:

• Das Auto wurde nicht gewartet.
• Deshalb ist der Keilriemen der Lichtmaschine verschlissen.
• Deshalb riss der Riemen der Lichtmaschine.
• Deshalb funktionierte die Lichtmaschine nicht.
• Deshalb war die Batterie leer.
• Deshalb sprang das Auto nicht an.

(Vielen Dank an Phil Ledbetter für die Anregung!)

Vorbehalte

5 Why ist gut für Probleme mit wenigen oder sogar nur einer Ursache. Oft weiß man jedoch vorher nicht, welche Ursachen es gibt. Wenn Sie die Kernursache kennen, ist der ganze Prozess der Ursachenfindung vielleicht gar nicht nötig. Dies bringt mich zur Formalität der Methode.

Gelegentlich wird diese Methode als vollwertiger 5-Warum-Workshop bezeichnet, bei dem ein Team zusammengestellt wird, um fünfmal die Frage „Warum?“ zu stellen. Ich halte das für riskant. Man weiß vorher nicht, wie sich der Prozess aufteilen wird. Man weiß vorher nicht, wie oft man nach dem Warum fragen muss. Und wenn Sie Ihren Mitarbeitern vorher sagen, dass Sie sie fünfmal nach dem „Warum“ fragen werden, geht die Stimmung vielleicht schon vor dem Workshop in den Keller.

Daher glaube ich, dass diese Methode nicht als Programm für einen formellen Workshop geeignet ist, sondern eher als interne Methode für den Moderator. Kündigen Sie nicht an, dass Sie „5 Why“ machen, sondern machen Sie es einfach so, wie Sie es für richtig halten! Es ist schließlich nur ein Hilfsmittel, das Ihnen hilft, tiefer zu graben. Es sollte auch nicht das einzige Werkzeug in Ihrem Werkzeugkasten sein, um die Ursache zu finden, sondern mit anderen Ansätzen kombiniert werden.

Zumindest im Deutschen können Sie die Formulierung variieren, denn „Why“ kann mit„Wieso„,„Weshalb„,„Warum“ und„Weswegen“ übersetzt werden, so dass Sie bereits vier Varianten für die fünf Gründe haben. Im Englischen bleibt man jedoch bei „why“ hängen Die einzige andere Variante auf Englisch ist „Wherefore“, aber das ist furchtbar archaisch, und Sie sollten es vermeiden, es zu benutzen, es sei denn, Sie tragen gewöhnlich eine gepuderte Perücke und ein Monokel. Versuchen Sie dennoch, Ihre Fragen abwechslungsreich zu gestalten, oder Sie riskieren, wie ein neugieriges aber nerviges Kind zu klingen.

5 Why zum Finden der Kernursache

5 Why ist eine von vielen Methoden, um die Ursache für ein Problem zu finden. Ich verwende sie aber auch häufig in der anderen Richtung, um das Grundproblem einer bestimmten Lösung zu finden. Wenn ich mit Managern in den Betrieben spreche, frage ich sie oft, was sie für ihr größtes Problem halten, das sie angehen wollen. Und nur allzu oft bekomme ich eine Antwort wie: „Wir wollen Kanban.“

Ding-ding-ding – FALSCH! Kanban ist eine Lösung, nicht ein Problem. Ich bin der festen Überzeugung, dass alle Lean-Aktivitäten von einem Problem ausgehen sollten. Einfach die Lösung eines anderen zu kopieren, wird scheitern. Und Kanban ist eine Lösung, die auf das vorliegende Problem passen kann… oder auch nicht. Daher ertappe ich mich oft dabei, dass ich 5 Why in die andere Richtung gehe, zum Beispiel so.

• Wir wollen Kanban.
• Und warum? Nun, weil Toyota es erfolgreich macht.
• Nein, wirklich, warum brauchen SIE Kanban? Weil wir oft Stillstand haben, weil es an Material mangelt.
• Und warum? Weil das Material zu spät eingetroffen ist.
• Und warum? Weil unser Materialfluss chaotisch ist.
• Und warum? Weil unser Bestell- und Fertigungsprozess desorganisiert ist.
• Okay, Ihr Problem ist also tatsächlich ein schlecht organisierter Bestell- und Fertigungsprozess . Lassen Sie uns davon ausgehen.

Verstehen Sie, worauf ich hinaus will? Manchmal muss man erst herausfinden, was wirklich das Problem ist, bevor man es lösen kann.

Etwas anders: 5W1H

Lassen Sie mich noch kurz eine Methode vorstellen, die ähnlich klingt, aber einem anderen Zweck dient. 5 Why wird manchmal als 5W abgekürzt, aber das birgt die Gefahr, mit 5W und seinen Varianten 5W1H und 6W verwechselt zu werden. Die 5W (oder 6W) und die 1H stehen für

• Wer (war beteiligt) (who)
• Was (geschah) (what)
• Wo (hat es stattgefunden) (where)
• Wann (hat es stattgefunden) (when)
• Warum (ist das passiert) (why)
• Wie (ist es geschehen) (für 5W1H, da dies im Englischen „How“ ist.)
• Was (werden Sie machen) (für 6W) (which)

Die Reihenfolge ist übrigens nicht standardisiert. Auch die genaue Liste der Fragen ist nicht einheitlich. Manche Benutzer bevorzugen„An wen“ (to whom) gegenüber „Warum“ (why) oder fügen ein zweites H mit„Wie viel“ (how much) hinzu. Auch hier gibt es viele Möglichkeiten, die Methode an die eigenen Bedürfnisse anzupassen (Dank an Koen van Dam für die Anregungen). Es handelt sich hierbei weniger um eine Methode zur Ursachenanalyse als vielmehr um eine strukturierte Reihe von Fragen, um sich einen Überblick über eine Situation zu verschaffen. Dieser Fragenkatalog deckt eher die Breite als die Tiefe eines Themas ab. Als solche ist sie auch nützlich, aber für einen anderen Zweck.

Zusammenfassung

5 Why ist für sich genommen ein recht begrenztes Instrument. Es eignet sich auch nicht als Methodologie für einen vollwertigen formalen Workshop. Als Grundlage für die Suche nach der eigentlichen Ursache ist es jedoch recht nützlich. Wie bei den meisten Lean-Tools ist nicht so sehr das Tool, sondern die Fähigkeit des Anwenders ausschlaggebend für den Erfolg. Gehen Sie also hinaus, fragen Sie weiter nach dem Warum und organisieren Sie Ihre Industrie!