Die Entwicklung der Toyota-Fertigungsstraßen – ein Besuch im Motomachi-Werk

Toyota ist ein Unternehmen, das sich ständig weiterentwickelt und bestrebt ist, die Verschwendung zu reduzieren. In den letzten Jahren habe ich von Änderungen an den Montagelinien von Toyota gehört, um die Effizienz zu verbessern. Während einer kürzlichen Reise nach Japan hatte ich die Möglichkeit, die Montagelinie im Werk Motomachi zu beobachten. In diesem Beitrag werde ich die Entwicklung der Fließbandgestaltung bei Toyota aufzeigen.

Altes Standardlayout für Toyota-Werke

Traditionell bestanden die Montagelinien bei Toyota aus drei bis vier Unterlinien, die jeweils etwa 300 Meter lang waren. Die Trim-Linie ist für den Einbau der elektrischen Teile vorgesehen. In der Chassislinie werden der Antriebsstrang, der Motor, der Auspuff usw. eingebaut. In der Endlinie werden Stoßstangen, Fensterscheiben, Räder usw. angebracht.

Layout-Experimente im Kyushu-Werk 1992

Für das neue Werk in Kyushu, das 1992 gebaut wurde, wurde diese Unterteilung erheblich erweitert. Die Strecke wurde in insgesamt elf in sich geschlossene Teilabschnitte aufgeteilt. Jeder Abschnitt ist etwa 100 Meter lang.

Änderungen im Motomachi-Werk 1994

1994 wurde auch die Motomachi-Linie renoviert. Sie war zwar nicht so radikal wie in Kyushu, aber einige der längeren Abschnitte wurden in kleinere Teile aufgeteilt (eine Verkleidung, zwei Fahrgestelle, zwei Endstücke). Unten sehen Sie das Layout der Motomachi-Linie von 1994:

Neues Layout Motomachi Werk

Nachfolgend sehen Sie das aktuelle (2014) Layout des Motomachi-Werks. Im Vergleich zum vorherigen Layout von 1994 enthält dieses viel mehr einzelne Segmente, die durch kleine Pufferlager (grüne Kästen) unterteilt sind. Mit acht Streckenabschnitten hat das Werk immer noch weniger als Kyushu im Jahr 1992 (elf Abschnitte), aber mehr als bei der Renovierung 1994 (sechs Abschnitte) und viel mehr als vor 1994 (drei bis vier Abschnitte). Jedes kleine blaue Kästchen unten steht für eine Station entlang der Strecke oder, in den meisten Fällen, für etwa einen Arbeiter (ohne Team- und Gruppenleiter).

Die genaue Anzahl der Mitarbeiter in der Fertigungslinie hängt auch von der Kundennachfrage ab. Eine der Methoden zur Anpassung der Produktionsmenge ist das Hinzufügen oder Entfernen von Arbeitern. Als ich die Linie beobachtete, maß ich eine Taktzeit von 2:20 Minuten pro Fahrzeug. Die hochautomatisierte Schweißstraße war viel schneller und konnte ein Fahrgestell in etwas mehr als einer Minute herstellen. Interessanterweise setzte Toyota ein Pull-System ein, anstatt die Fertigungsstraße mit Fahrgestellen vollzustopfen (wie es im Westen üblich ist). Neue Fahrgestelle wurden nur so schnell freigegeben, wie das Fließband sie aufnehmen konnte, so dass es in der Schweißstraße immer wieder Leerlaufstationen ohne Fahrgestelle gab.

Vorteile des neuen Layouts

Die Aufteilung des Fließbandes hatte verschiedene Vorteile. Ein wichtiger Grund war die Motivation der Mitarbeiter. Bei Toyota hat jeder Arbeiter nicht nur die Möglichkeit, die Linie anzuhalten, sondern muss dies auch tun, wenn es ein Problem gibt, das er nicht innerhalb eines Zyklus lösen kann. Bei einer langen Produktionslinie bedeutet dies jedoch, dass viele andere Arbeiter belästigt werden, zu denen der Arbeiter nicht nur eine soziale Beziehung hat. Daher hat er ein schlechtes Gewissen, weil er die Arbeit anderer unterbricht, und zögert deshalb, die Schlange anzuhalten.

Bei einer kürzeren Linie sind nur etwa vierzehn Arbeiter an einem Linienstopp beteiligt. Nur Probleme, die länger als vier oder fünf Taktzeiten dauern, wirken sich auf andere Linienabschnitte aus; alles andere wird durch den Pufferbestand zwischen den Linien entkoppelt. Daher betreffen die meisten Linienstopps nur eine kleine soziale Gruppe von Arbeitnehmern. Darüber hinaus können die Beschäftigten vorübergehend die Geschwindigkeit erhöhen und einen kleinen Puffer an Fahrzeugen aufbauen, um dann die gewonnene Zeit für eine kurze fünfminütige Besprechung aktueller Probleme zu nutzen.

Der zweite Vorteil ist die verbesserte Produktivität. Bei einem Problem wird nicht die gesamte Linie angehalten, sondern nur ein Abschnitt. Dadurch wird das Risiko einer Störung gestreut und die Produktivität der Strecke erhöht.

Eine Frage, die mir in den Sinn gekommen ist: Warum hat Toyota bis 1994 gewartet, bevor sie mit der Unterteilung der Produktionslinie in kleinere Segmente experimentierten. Angeblich war Taiichi Ohno, die treibende Kraft hinter dem Toyota-Produktionssystem, strikt gegen diese Idee. Erst nach seinem Tod im Jahr 1990 wagte man, die Dinge zu ändern. Schließlich war Ohno eine sehr starke Persönlichkeit. Auf jeden Fall wird Toyota weiterhin mit verschiedenen Ansätzen für die Montage und andere Prozesse experimentieren, um die Verschwendung zu reduzieren.

Quellen

• Takahiro Fujimoto, Evolution of Manufacturing Systems at Toyota, Productivity Press 2001.
• Yasuhiro Monden, Toyota Production System: Ein integrierter Ansatz für Just-in-Time, Productivity Press 2011.