Ein häufiger Fehler bei der Umsetzung von Lean: Überspringen der Details!

Die schlanke Produktion ist ein großartiges Paket von Philosophien und Werkzeugen zur Verbesserung Ihres Produktionssystems oder jeder Art von Betriebssystem. Dennoch scheitern viele vermeintliche Lean-Implementierungen. Einer der vielen Gründe für das Scheitern eines Lean-Projekts ist ein Mangel an Aufmerksamkeit für Details. Lassen Sie mich das erklären:

Produktionssysteme sind hochgradig rationalisiert

Fertigungssysteme sind auf Effizienz ausgelegt. Wenn Sie ein Produkt in der Hälfte der Zeit mit denselben Mitarbeitern und Maschinen herstellen können, dann tun Sie es. Wenn man nur die Hälfte des Lagerbestands braucht, dann macht man das. Wenn Sie drei Mitarbeiter weniger brauchen, dann tun Sie es. Wenn Sie die Qualität verbessern können, dann tun Sie es.

Insgesamt strebte die Produktion seit Jahrtausenden danach, schneller, besser und billiger zu werden. (Buchstäblich! Ich habe ein Buch darüber geschrieben). Daher sind die Produktionssysteme in der Regel sehr schlank. Unter dem Gesichtspunkt der Schlankheit gibt es zwar noch viel Potenzial, aber nur wenige Fabriken leiden unter einem Überangebot an Ressourcen (Menschen, Maschinen, Teile, …). Und wenn doch, dann leidet der Kunde unter zu teuren Produkten. Daher sind die Produktionssysteme insgesamt nicht übermäßig robust.

Produktionssysteme sind hochkomplex

Außerdem sind Produktionssysteme sehr komplex und korreliert. Wenn man eine Sache ändert, kann sich etwas anderes, das nichts damit zu tun hat, mit ändern. Während einige Änderungen vorhersehbar sind, bemerken Sie andere vielleicht erst, wenn sie eintreten… oder Sie bemerken sie überhaupt nicht.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Produktionssysteme sehr empfindlich auf Veränderungen reagieren. Wenn Sie etwas wahllos ändern, wird sich die Situation dadurch eher verschlechtern als verbessern. Selbst wenn Sie etwas in der Absicht ändern, es zu verbessern, kann sich die Situation aufgrund der empfindlichen Natur von Produktionssystemen verschlechtern.

Eine Auto-Analogie

Ich vergleiche Produktionssysteme oft und gerne mit Autos. Was die Komplexität angeht, sind größere Produktionssysteme leicht so komplex wie ein Auto. Man hat empfindliche, interagierende mechanische, elektrische und digitale Systeme. Das Auto ist außerdem optimiert, um… nun ja… schneller, besser und billiger zu sein. Daher haben Änderungen manchmal unbeabsichtigte Folgen.

Manche Dinge lassen sich leicht und ohne großes Risiko ändern (z. B. ein neuer Sitzbezug). Wenn man jedoch etwas am Motor ändert, braucht man sehr viel Wissen, und dann kann immer noch etwas schief gehen. Selbst die bloße Wartung eines Motors erfordert komplizierte Kenntnisse über die Funktionsweise eines Motors.

In ähnlicher Weise erfordert die bloße Aufrechterhaltung des Status quo eines Produktionssystems eine Menge Aufwand und Wissen. Eine Änderung kann das System sogar für erfahrene Leute noch schlechter machen. Dennoch brauchen wir Veränderungen, um uns zu verbessern, auch auf die Gefahr hin, dass wir es schlechter machen (und es dann entweder wieder ändern, bis es funktioniert, oder die Veränderung ganz rückgängig machen).

Bei einem Auto würde niemand dem Mechaniker sagen: „MEHR KUPFER! ICH WILL MEHR KUPFER!“ Kupfer wird zwar für ein Auto benötigt, aber es macht keinen Sinn, einfach mehr Kupfer reinzutun. Bei einem Auto ist das offensichtlich. Bei einem Produktionssystem leider nicht immer. Einfach nach „MEHR KANBAN“ zu fragen, ist nicht wirklich hilfreich.

Kupfer kann gut für ein Auto sein, und Kanban kann gut für ein Produktionssystem sein. Aber eine gute Platzierung erfordert viel Mühe und Zeit. Damit komme ich zu meinem wichtigsten Punkt:

Achten Sie auf die Details

Wenn man etwas an einem Produktionssystem ändert, muss man sehr viel Wert auf Details legen. Es gibt viele Dinge, die schief gehen oder zumindest suboptimal sein können.

Es ist zum Beispiel einfach zu sagen, dass Sie für einen Teil Ihres Produktionssystems ein Kanban einführen wollen (und das setzt bereits voraus, dass ein Kanban die richtige Lösung ist). Jemand muss die Karte entwerfen und darüber nachdenken, welche Informationen wohin gehören. Wenn wichtige Informationen fehlen (z. B. die Anzahl der Teile), dann funktioniert das System möglicherweise gar nicht. Wenn weniger wichtige Informationen fehlen (z. B. die Indexnummer der Karte), ist der Aufwand viel größer – in diesem Beispiel, um zu überprüfen, ob eine Karte fehlt. Wenn nicht benötigte Informationen hinzugefügt werden, kann mehr Aufwand erforderlich sein, um die benötigten Informationen zu finden und gleichzeitig die nicht benötigten Informationen einzugeben (mehr verschwenderischer Aufwand).

Jemand muss die Anzahl der Karten festlegen, sich für ein physisches Design entscheiden (Plastikhülle? Metall?…), die Karten drucken, Boxen zur Aufbewahrung und Sortierung der Karten in den verschiedenen Stadien der Schleifen installieren, die Bediener schulen und vieles mehr. All das erfordert eine Menge Überlegungen. Sie müssen Ihre Mitarbeiter schulen (mehr dazu in meinem Blogbeitrag Bedienerschulung bei Toyota und Scania ). Und dabei habe ich die Software des gesamten Prozesses noch gar nicht erwähnt. Ihr Kanban verfügt über einen Barcode oder QR-Code, der integriert werden muss.

Wer beachtet das?

Hier stellt sich die Frage: Wer achtet auf all diese Details? Das Management ist in der Regel nicht so sehr an all den Details interessiert. Zugegeben, das Management sollte nicht über die Gestaltung der Kanban-Karte entscheiden, aber ich habe das Gefühl, dass zu viele MBAs lernen, dass sie einfach ein paar KPI-Ziele festlegen und der Rest kommt von selbst. DAS TUT ES ABER NICHT!

Die Aufmerksamkeit für Details sollte eher auf den unteren Managementebenen oder auf der operativen Ebene liegen, die das System kennen und einschätzen können, was benötigt wird, was optional ist und was schädlich ist. Diese Person entwirft die Kanban-Karten usw.

Das Management muss diese „Person“ unterstützen, damit sie ihre Arbeit machen kann. Sie brauchen Ressourcen und vor allem Zeit, um ihre Arbeit zu erledigen. Meiner Meinung nach ist ein häufiger Grund für das Scheitern so vieler Lean-Projekte dieser Mangel an Aufmerksamkeit. Oder anders ausgedrückt: Es ist eine schlampige Arbeit.

Aber bitte, geben Sie nicht der Person, die sich um die Details kümmert, die Schuld für schlampige Arbeit. Entweder hat man ihnen nicht beigebracht, wie man Lean richtig umsetzt, oder sie haben einfach nicht die Zeit und die Ressourcen dafür. Sie haben oft zu viele Projekte und Aufgaben gleichzeitig laufen, und deshalb setzen sie Prioritäten. Das Management startet oft zu viele Projekte und unterschätzt dabei den Aufwand, der für die Durchführung dieser Projekte erforderlich ist.

Es ist hilfreich, wenn das Management schon einmal Lean-Projekte (oder ähnliche technische Projekte) auf betrieblicher Ebene durchgeführt hat. Hoffentlich erinnern sie sich dann an den Aufwand, der für ein erfolgreiches Projekt erforderlich ist. Eine weitere hilfreiche Methode, die ich für Lean immer empfehlen werde, ist PDCA: Plan, Do, Check, Act. Mehr dazu finden Sie in meinem Beitrag Der Schlüssel zu Lean – Plan, Do, Check, Act!

Wenn Sie die winzig kleinen Details auslassen, riskieren Sie das Scheitern des gesamten Projekts. Ich weiß, dass dieser Beitrag viel weniger „praxisorientiert“ ist, als ich es mir wünschen würde. In diesem Beitrag geht es jedoch eher um die Lean-Philosophie als um Lean-Tools, und die Beschreibung der Philosophie fühlt sich immer an, als würde man Wackelpudding an die Wand nageln. Also, gehen Sie raus, achten Sie auf die Details und organisieren Sie Ihre Branche!