Prozessbestätigungsstandard für die Kontinuierliche Verbesserung bei BMW Dingolfing – Teil 3

Die Prozessbestätigung ist für die Einhaltung von Standards unerlässlich, was wiederum für eine kontinuierliche Verbesserung essentiell sind. In meinen vorigen Beiträgen habe ich den Prozessbestätigungsstandard im BMW Werk Dingolfing vorgestellt, der BMW dabei hilft, eine Effizienz auf Augenhöhe mit Toyota zu erreichen. Wir haben uns bereits mit der Überprüfung der Materialversorgungsstandards und 5S befasst. In diesem Beitrag werde ich näher auf die Gemba-Standards für die eigentliche Arbeit eingehen. Sie verlangen Verbesserungsvorschläge direkt aus der Fertigung, was der beste Weg ist, um schnelle Kaizen-Zyklen in Richtung operativer Exzellenz zu erreichen. Lesen Sie weiter!

Gemba-Standards

Dies ist der umfangreichste Abschnitt in dieser Checkliste. Und das zu Recht, denn hier geht es nun vor allem um die Verbesserung des Standards. Alle Abschnitte mit Fragen sind gut, aber wenn ich einen als wichtisgten auswählen müsste, wäre es dieser. Dieser Abschnitt ist es, der schnelle Verbesserungszyklen direkt in der Fertigung vorantreibt!

Die erste Frage ist sehr grundlegend: Gibt es einen Arbeitsstandard? Arbeitsstandards sind die DNA der Verbesserung, der Schlüssel zu Kaizen. Wie Taiichi Ohno sagte: Wenn es keinen Standard gibt, gibt es auch keine Verbesserung.

Die nächste Frage überprüft, ob der Arbeitsstandard aktuell ist. Wenn bereits ein neuerer und besserer Standard verfügbar ist, sollte dieser verwendet werden. Ebenso ist, wenn die Arbeit bereits verbessert wurde, ein aktualisierter Standard erforderlich, um sicherzustellen, dass die Verbesserung auch tatsächlich angewendet wird.

Als Nächstes überprüft der Vorarbeiter, ob der Arbeitsstandard vor Ort verfügbar ist. Gibt es ein gedrucktes Dokument, das alle Details des Arbeitsstandards enthält? Wie oben erwähnt, lautet die erste Frage bei Problemen mit dem Produkt oder der Arbeit: „Was sagt der Standard?“ Wenn der Standard in gedruckter Form am Arbeitsort verfügbar ist (oft in einem Ordner mit Klarsichthüllen), lässt sich viel leichter überprüfen, ob der Mitarbeiter oder der Standard fehlerhaft ist.

Nun überprüft der Vorarbeiter, ob der Mitarbeiter den Standard wiederholt ausführen kann. Dabei wird nicht nur geprüft, ob erwiederholt werden kann, sondern auch, ob er mit Sicherheit zum Erfolg (im BMW-Sprech „Gelingsicher„) führt. Der Vorarbeiter überprüft, ob alle Werkzeuge wie vorgesehen funktionieren und ob die Teile ohne Verklemmen, Wackeln oder andere Probleme zusammenpassen. Im Grunde genommen wird damit geprüft, ob der Standard gut ist. Zur Erinnerung: Ein Standard ist eine formale Beschreibung der besten bekannten Arbeitsweise, und hier überprüft der Vorarbeiter, ob diese tatsächlich reibungslos und effizient funktioniert. Für mich ist dies ein SEHR wichtiger Punkt, der im Hinblick auf Verbesserungen überprüft werden muss, und jedes Problem mit diesem Punkt auf der Checkliste führt wahrscheinlich zu einer Verbesserungsmaßnahme.

Die nächste Frage betrifft die Qualität. In guten Unternehmen (wie BMW oder Toyota) ist jeder für die Qualität seiner eigenen Arbeit verantwortlich. Die Qualitätskontrolle durch einen anderen Mitarbeiter zu einem späteren Zeitpunkt ist nur eine sekundäre und oft mangelhafte Maßnahme im Vergleich dazu, dass der Mitarbeiter selbst sicherstellt, dass seine Arbeit fehlerfrei ist. Daher muss ein Mitarbeiter bei BMW seine eigene Arbeit überprüfen. Diese Frage überprüft, ob der Mitarbeiter die Qualitäts-Selbstkontrolle gemäß dem Standard durchführt (bei BMW: Werkerselbstprüfung). Er überprüft die prozesskritischen Merkmale seiner eigenen Arbeit. Leider werden solche Qualitätskontrollen häufig übersprungen, wenn der Mitarbeiter unter Zeitdruck steht (oder sich durch eine Reduzierung der Arbeitsbelastung etwas Zeit verschaffen möchte). Die Sicherstellung dieser Selbstkontrolle ist ein wichtiger Schritt für eine gute Qualität.

Mir gefällt der nächste Punkt auf der Checkliste: Kann der Mitarbeiter den Standard einschließlich der Selbstkontrolle vollständig erklären? Ein guter Standard enthält eine Liste der zu erledigenden Aufgaben, aber auch für viele Schritte zusätzliche Punkte dazu, warum dies so sein muss und was für die ordnungsgemäße Ausführung der Aufgabe entscheidend ist. Diese Frage überprüft, ob der Mitarbeiter nicht nur die Aufgaben befolgt, sondern auch weiß, WARUM dies so und nicht anders gemacht werden muss. Befolgt der Mitarbeiter blind die Anweisungen oder hat er ein tieferes Verständnis und kennt er den Grund für die Beschreibungen? Im Grunde wird überprüft, ob der Mitarbeiter in der Aufgabe richtig und vollständig geschult ist und sie bei Bedarf jemand anderem (z. B. einem neuen Kollegen) richtig erklären könnte.

Die vorige Frage hat mir gut gefallen, aber die nächste und letzte Frage in diesem Abschnitt über Gemba-Standards ist mein absoluter Favorit, der mich dazu veranlasst hat, diese Reihe von Blog-Beiträgen zu schreiben. Hat der Vorarbeiter zusammen mit dem Bediener eine Verbesserungsidee entwickelt und diese „Just-do-it”-Verbesserung dokumentiert? „Just-do-it” ist eine Form der Dokumentation bei BMW für kleine und schnelle Verbesserungen. Wie ich in einem früheren Beitrag geschrieben habe, erfordern unterschiedliche Probleme unterschiedliche Lösungsansätze, und es kann große, mittlere und kleine Verbesserungsprojekte geben. Die Bediener in der Fertigung können kleine Verbesserungen selbst vornehmen, benötigen jedoch bei größeren Verbesserungen die Unterstützung anderer (Ingenieure, Programmierer usw.). Daher fördert dieser Punkt auf der Checkliste kleine, aber schnelle Verbesserungen direkt in der Fertigung! Das bringt vielleicht keine Einsparungen in Millionenhöhe, aber viele kleine Dinge summieren sich auch zu einer großen Summe. Ich glaube auch, dass viele kleine Änderungen oft besser sind und mehr Nutzen bringen als wenige große Verbesserungsprojekte (die manchmal ohnehin nicht wie beabsichtigt funktionieren). Und erinnern Sie sich, dass der Vorarbeiter diese Checkliste jeden Tag für zwei bis drei Mitarbeiter ausfüllt? Sie erhalten also jeden Tag zwei bis drei kleine Verbesserungsideen! Oder etwa eine Idee pro Mitarbeiter pro Woche. Das ist eine ganze Menge! Toyota hat ebenfalls etwa eine Verbesserungsidee pro Mitarbeiter und Woche, ein ähnliches Tempo wie BMW. Andere Unternehmen in Deutschland kommen vielleicht nur auf eine Idee pro Mitarbeiter und Jahr (ein Fünfzigstel von Toyota und BMW) oder sogar noch weniger. Meiner Meinung nach sind es solche kleinen, aber schnellen Verbesserungszyklen direkt in der Fertigung, die den Unterschied zwischen einem guten und einem wirklich großartigen Unternehmen ausmachen!

Wir sind nun fast durch die Prozessbestätigungs-Checkliste, die im BMW Werk Dingolfing verwendet wird. Dieser Teil für die Arbeitsstandards ist entscheidend für eine hervorragende kontinuierliche Verbesserung. In meinem nächsten Beitrag werde ich mich mit den letzten beiden Abschnitten über die Dokumentation des Standards und die digitalen Anzeigen befassen, die bei BMW zur Verwaltung der Produktvielfalt verwendet werden. Aber jetzt gehen Sie raus, treiben Sie Kaizen voran, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Vorgesetzten an vorderster Front einsetzen, und organisieren Sie Ihre Industrie!

PS: Vielen Dank an Thorsten Ahrens, Leiter Montage iX, i7, 8, 7, 5 Serie im BMW Werk Dingolfing, der mir seine sehr gut geführte Fertigung gezeigt hat!