Mendomi: Das Wohlbefinden japanischer Arbeitnehmer

In diesem Blogbeitrag möchte ich einen weiteren japanischen Begriff vorstellen, der in der Industrie verwendet wird: Mendomi. Dieser Begriff, der bei Toyota und auch in anderen japanischen Unternehmen gebräuchlich ist, bedeutet, sich um seine Mitarbeiter zu kümmern. Und Toyota unternimmt diesbezüglich große Anstrengungen, auch wenn Toyota hier nicht perfekt ist. Schauen wir uns einmal genauer an, was Mendomi bedeutet (aber erwarten Sie bloß nicht, darin eine neue Religion zu entdecken…).

Linguistik

„Mendomi“ wird auf Japanisch als 面倒見 geschrieben und bedeutet „sich um jemanden kümmern“. Nimmt man die japanischen Schriftzeichen (Kanji) wörtlich, bedeutet „Mendo“ (面倒) Ärger, Mühe oder Schwierigkeit, aber auch Fürsorge und Aufmerksamkeit, und „Mi“ (見) bedeutet schauen oder betrachten. Daher die Übersetzung „sich kümmern“, die sich darauf erstreckt, großes Interesse an anderen zu zeigen und sensibel und mitfühlend auf ihre Bedürfnisse einzugehen, um ihre Lasten zu erleichtern.

Als solches passt es in das allgemeine Konzept der japanischen Kultur des Amae (甘え), was wörtlich „sich auf andere verlassen“ bedeutet, aber oft mit „Süße“ oder „Wärme“ übersetzt wird. Die japanische Gesellschaft ist sehr gruppenorientiert und strebt in der Regel stark nach Konsens, viel mehr als die meisten westlichen Gesellschaften. 

Es handelt sich jedoch nur um ein japanisches Wort. Westliche Influencer und Berater nehmen gerne ein fremdes (im Lean-Kontext oft japanisches) Wort, versuchen dann, ihm eine mystische Aura zu verleihen und es so gut es geht auszuschlachten, während es für die Japaner nur eines von vielen Wörtern ist. Beispiele im Lean-Kontext sind Kata oder Ikigai. Siehe insbesondere den Ikigai-Artikel für weitere Beispiele außerhalb von Lean, wie Waldbaden (Shinrin-Yoku). Es geht auch andersrum, und manche Japaner verherrlichen alltägliche deutsche Begriffe wie das mythische deutsche Konzept des Aufhebens … was weder mythisch noch eine Philosophie ist. Bei Mendomi handelt sich eher um einen internen Toyota-Jargon, der sich aufgrund des Einflusses von Toyota verbreitet hat.

Mendomi bei Toyota

Eines der Ziele von Toyota lautet „Glück für alle schaffen“ (Quelle, Quelle, Quelle und Quelle). Sie haben wahrscheinlich schon einmal von ihrem Motto „Respekt für die Menschen“ gehört, das oft auch als „Respekt für die Menschheit“ übersetzt wird. In diesem Sinne führt Toyota eine Reihe von „Workshops zur Erforschung des emotionalen Wohlbefindens“ durch, um die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter besser zu verstehen. Nebenbei bemerkt: An dieser Arbeit war auch mein ehemaliger Arbeitgeber beteiligt, die Toyota Central R&D Laboratories in Nagakute, Japan, wo ich viele Jahre lang tätig war. Dieses Wohlbefinden konzentriert sich auf die Mitarbeiter von Toyota, insbesondere auf die Mitarbeiter in der Fertigung weltweit. Das Ziel ist es, die Motivation der Mitarbeiter zu steigern, was wiederum zu besserer Arbeit und besseren Produkten führen soll.

Sie gingen dabei anhand von acht Schlüsselwörtern vor, wie hier dargestellt.

• Anerkennen (認める, mitomeru), oder wörtlich: erkennen; beobachten; wahrnehmen​
• Entwicklung (進化する, Shinka suru), wörtlich: sich weiterentwickeln
• Spielen (遊ぶ, asobu)
• Schaffen (創造する, SouZou suru)
• Hoffnung (希望を持つ, Kibo wo motsz), wörtlich: Hoffnung haben
• Symbiose (共生する, Kyousei suru), wörtlich: koexistieren und zusammenleben
• Wellness (健康を感じる, kenko wo kenjiru), oder wörtlich: sich gesund fühlen
• Kontakt (触れ合う, fure au), oder wörtlich: in Kontakt kommen; sich berühren; eine Begegnung haben

Es überrascht nicht, dass sie feststellten, dass die Präferenzen ihrer Mitarbeiter je nach Region stark variierten, da sie von der lokalen Kultur beeinflusst wurden (ein gutes Buch über kulturelle Unterschiede ist „The Culture Map“ von Erin Meyer). Und ich finde es gut, dass sie das erkannt haben. Den Mitarbeitern im Ausland die am Hauptsitz vorherrschende Kultur aufzuzwingen, kann zu Reibungen führen.

Im Grunde genommen wollen sie ihre Mitarbeiter wie Familienmitglieder behandeln, ihnen mit Fürsorge, Respekt und Unterstützung begegnen und gegenseitige Anerkennung und Vertrauen fördern. Dies ist in japanischen Unternehmen üblich, und viele japanische Firmen unternehmen große Anstrengungen, um Entlassungen zu vermeiden. Ein mir bekanntes Schiffswerftunternehmen gründete beispielsweise während einer Wirtschaftskrise eine Sake-Brauerei, um seine Mitarbeiter weiter beschäftigen zu können. Mitarbeiter aus wirtschaftlichen Gründen zu entlassen, ist oft die allerletzte Option, nachdem alle anderen Möglichkeiten ausgeschöpft sind, und es bringt großes Schamgefühl für das Unternehmen mit sich, seine Mitarbeiter im Stich gelassen zu haben. Nehmen Sie als Gegenteil die USA, wo Entlassungen als gute Geschäftspraxis angesehen werden … was sie nicht sind. Siehe meinen Blogbeitrag „This is NOT Lean: Lean Staffing“.

Ein Mitarbeiter in einem japanischen Unternehmen wird als langfristige Verpflichtung angesehen. Die Menschen werden direkt nach dem Abschluss (Schule oder Universität) eingestellt und bleiben bis zur Pensionierung im Unternehmen. Auch wenn sich dies langsam ändert, ist ein Unternehmenswechsel in Japan nach wie vor selten. Mitarbeiter werden fast wie Familienmitglieder behandelt und erhalten große Unterstützung. Andererseits gibt es auch hohe Erwartungen, das Unternehmen (d. h. „die Familie“) zu unterstützen. Mehr dazu weiter unten.

Toyota versucht, dies in die Praxis umzusetzen. So haben sie beispielsweise während der COVID-19-Pandemie täglich Kontakt zu ihren Mitarbeitern aufgenommen, um sich nach ihrem Befinden zu erkundigen. Auch ihr Augenmerk auf Arbeitssicherheit ist weithin bekannt, und sie veranstalten regelmäßig ergonomische Workshops und interne Wettbewerbe (den Ergo-Cup). Sie bemühen sich um Vielfalt, damit jeder gerne arbeiten kann. Sie zeigen jedem Mitarbeiter einen klaren Karriereweg auf, vom Neuling in der Fertigung bis zum Werksleiter (auch wenn natürlich nicht jeder Werksleiter werden kann). Sie sind zudem bekannt (oder waren bekannt) für ihre offene Kommunikation über Hierarchien hinweg. Bei Problemen am Fließband gibt es ein Unterstützungsnetzwerk, das sehr schnell reagiert, wobei Hilfe oft innerhalb von weniger als einer halben Minute nach Betätigen der Andon-Schnur eintrifft.

Vision versus Realität?

Unternehmen behaupten gerne vieles. Es tatsächlich umzusetzen, ist jedoch viel schwieriger. So gut wie jedes Unternehmen behauptet, dass es seine Mitarbeiter gut behandeln wird… aber nicht alle Mitarbeiter stimmen dem zu. Das gilt auch für Toyota. Das japanische Arbeitsumfeld ist hart und zermürbend, und viele Japaner, die im Ausland arbeiten und andere Arbeitswelten kennenlernen, wollen nie wieder nach Japan zurückkehren. Wenn das Schicksal sie zwingt, zurückzukehren, hätten sie es aufgrund der viel besseren Work-Life-Balance meist vorgezogen, im Ausland zu arbeiten. Siehe auch meinen Blogbeitrag „Die dunkle Seite der japanischen Arbeitswelt“ für weitere Informationen. Der ehemalige CEO Akio Toyoda hatte meiner Meinung nach ebenfalls einen negativen Einfluss auf die Toyota-Kultur und schränkte die Fähigkeit zur Kommunikation über Hierarchien hinweg ein (es sei denn, es handelt sich um gute Nachrichten oder eine Zustimmung).

Aber auch wenn es meiner Meinung nach nicht makellos ist, versucht Toyota, seinen Mitarbeitern ein Gefühl der Zufriedenheit bei der Arbeit zu vermitteln. Und in direkten Gesprächen mit Toyota-Mitarbeitern vermittelten sie mir einen insgesamt positiven Eindruck von ihrem Unternehmen (wenn auch nicht alle). Wie dem auch sei: Geht jetzt hinaus, kümmert euch um eure Mitarbeiter (aber nehmt nicht das japanische Wort „Mendomi“ und gründet damit eine Religion) und organisiert eure Industrie!