Wer macht Kaizen?

Ein zentraler Aspekt der schlanken Produktion ist die kontinuierliche Verbesserung, im Japanischen Kaizen genannt. Dieses Konzept legt den Schwerpunkt auf kontinuierliche, schrittweise Verbesserungen von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen. Dennoch gibt es häufig Unterschiede zwischen der Art und Weise, wie Toyota Kaizen durchführt, und der Art und Weise, wie der Rest der Welt Kaizen durchführt. Diese beziehen sich hauptsächlich darauf, wer die meisten Kaizen-Aktivitäten durchführt. In westlichen Unternehmen wird Kaizen in der Regel vom Management vorangetrieben. Bei Toyota werden die meisten Verbesserungen in den Werkstätten durchgeführt. Lassen Sie mich das erklären…

Einführung

Die Fertigung hängt von Menschen ab. Es gibt zwar einige wenige Lights-Out Fabriken auf der Welt, aber für die meisten Produktionsprozesse sind Menschen erforderlich. Selbst in den Fabriken, in denen das Licht ausgeschaltet ist, arbeiten Menschen im Hintergrund, die die Fabrik einrichten und warten.

Während viele westliche Fabriken eine hohe Automatisierung anstreben, legt Toyota großen Wert auf menschliche Fähigkeiten. Für viele Produktionstechniken gibt es einen Meister namens Takumi (siehe auch meinen Blogbeitrag Toyota’s Master Craftsmen: Takumi). Sogar in ihren Fabriken haben sie Roboter entfernt und menschliche Arbeiter wieder eingeführt, weil sie nicht nur glauben, dass Menschen flexibler sind, sondern auch, dass nur Menschen kontinuierliche Verbesserungen durchführen können.

Man kann jedoch nicht einfach ein paar lebende Menschen in die Werkshalle stellen und erwarten, dass sie kontinuierliche Verbesserungen vornehmen. Das funktioniert nicht. Wie kann man also eine kontinuierliche Verbesserung in der Produktion erreichen?

Die (allzu übliche) westliche Art der Kaizen-Förderung

In vielen westlichen Unternehmen ist die Verbesserung der Arbeitsabläufe in den Betrieben Sache des Managements. Hochbezahlte (und gut ausgebildete) Manager entscheiden über die Themen, entwickeln die Lösungen und weisen ihre Untergebenen an, sie umzusetzen. Die Generäle schicken ihre Soldaten aus, um die Probleme zu bekämpfen, die in den Betrieben auftreten.

Leider führen diese Bemühungen trotz der hohen Gehälter und der hohen Ausbildung in der Regel nur zu wenigen Verbesserungen, selbst wenn sie sich die Mühe machen, ein PDCA durchzuführen. Eine der Ursachen ist die mangelnde Einbeziehung der Mitarbeiter an der Front. Niemand kennt die Maschinen und Prozesse im Betrieb so gut wie die Bediener, die jeden Tag stundenlang damit arbeiten. Ihr Wissen nicht in den Verbesserungsprozess einzubeziehen, ist ein sicherer Weg, ein Verbesserungsprojekt zum Scheitern zu bringen. Dennoch treffe ich manchmal auf Manager, die den Kontakt zu den Mitarbeitern in den Betrieben vermeiden und daher deren umfangreiches Wissen über ihre Prozesse ignorieren.

Die (allzu häufige) verbesserte westliche Art der Kaizen-Förderung

Glücklicherweise sind sich heutzutage viele (aber nicht alle) Manager der Bedeutung des Wissens in den Betrieben bewusst. Daher sind an vielen (aber leider nicht allen) Verbesserungsprojekten die Mitarbeiter in den Betrieben beteiligt. Ihre Einsichten und Erfahrungen aus erster Hand sind von unschätzbarem Wert, da sie praktische Lösungen und Erkenntnisse liefern, die die Projektergebnisse erheblich verbessern können.

Allerdings werden das Projekt, die Workshops und alles andere in der Regel immer noch von der Geschäftsleitung organisiert. Dieser Top-Down-Ansatz kann nicht nur das volle Potenzial der Beiträge aus den Betrieben einschränken, sondern kostet auch wertvolle Zeit der Führungskräfte. Wenn Sie diesen Ansatz für die kontinuierliche Verbesserung verwenden, dann haben Sie zehn Köpfe und tausend Hände in Ihrem Betrieb. Der Engpass ist die Zeit des Managements, insbesondere des mittleren Managements.

Der Toyota-Weg der Kaizen-Förderung

Aber was wäre, wenn Sie tausend Köpfe in Ihrem Betrieb hätten? Was wäre, wenn Sie auf die tausend Köpfe Ihrer Arbeiter in Ihrem Werk zugreifen könnten? Genau das versucht Toyota zu erreichen. Sie ermöglichen es den Mitarbeitern an der Front, einen großen Teil der Verbesserungsmaßnahmen durchzuführen. Anstatt dass die Manager die gesamten Verbesserungsprojekte (mit oder ohne Beteiligung der Mitarbeiter) organisieren, wird bei Toyota ein Großteil der Verbesserungen von den Mitarbeitern durchgeführt. Zugegeben, es gibt größere und komplexere Projekte, bei denen das Management immer noch die treibende Kraft hinter den Verbesserungen ist. Aber die meisten Verbesserungen entstehen nicht nur in den Betrieben, sondern werden auch dort bewertet und umgesetzt.

Die Herausforderung ist: Wie kommt man dahin? Sie können nicht einfach Ihr derzeitiges Werk nehmen und Ihren Mitarbeitern sagen: „Jetzt macht ihr es.“ Sie wissen nicht wie, sie haben keine Zeit und sie sind es nicht gewohnt, so etwas zu tun.

Bei Toyota ist das anders. Die Schlüsselrolle spielt hier der Teamleiter, der für eine Gruppe von 4-6 Mitarbeitern verantwortlich ist. Dieser Teamleiter wird zwar immer noch als Fertigungsmitarbeiter angesehen, ist aber die erste Anlaufstelle für die Bediener und auch der Vermittler für Verbesserungen. Er steht den Fertigungsmitarbeitern sehr nahe (und war vor seiner Beförderung ein Mitarbeiter dieser Gruppe) und genießt ihr Vertrauen. (Siehe auch meinen Beitrag über die Teamstruktur bei Toyota.). Ein höherer Manager ist in der Regel viel weiter von den Mitarbeitern entfernt und auch viel schwieriger zu erreichen. Man könnte sagen, dass der Teamleiter den Finger am Puls seines Bereichs in der Fabrik hat. Er verfügt auch über das Wissen, um Verbesserungsmaßnahmen zu verwalten und zu dokumentieren und Standarddokumente zu aktualisieren. Mit der richtigen Unterstützung können sie viele Probleme in den Betrieben lösen.

Dies hat mehrere Vorteile. Zunächst einmal sind die Mitarbeiter in der Regel die ersten, die erfahren, wenn etwas schief läuft. Wenn sie die Möglichkeit haben, ihre eigenen Prozesse zu verbessern, geht das viel schneller, als wenn das mittlere Management einbezogen werden muss. Da sie ihre Prozesse gut kennen, ist die Chance auf eine erfolgreiche Verbesserung viel größer. Wenn sie dennoch scheitert, ist es auch schneller möglich, eine fehlerhafte Verbesserung rückgängig zu machen. Außerdem wird die Kapazität des Managements nicht benötigt, um die vielen kleinen Probleme zu lösen, und steht somit für größere Probleme zur Verfügung, die die Betreiber nicht selbst lösen können.

Die Kehrseite der Medaille ist, dass man dafür Kapazitäten braucht. Rein buchhalterisch gesehen ist der Wert von Teamleitern nicht messbar und daher gleich Null. Deshalb sind in vielen Unternehmen solche Unterstützungsfunktionen längst abgeschafft worden. Und ihre Wiedereinführung ist meist ein harter Kampf mit der Buchhaltung.

Aber für viele und schnelle Verbesserungsmaßnahmen brauchen Sie Ihre Mitarbeiter! In meinem nächsten Beitrag werde ich auch darüber sprechen, wie Sie Ihre Bediener für größere und wichtigere Aufgaben ausbilden können. Also, gehen Sie hinaus, befähigen Sie Ihre Mitarbeiter, ihre eigenen Probleme zu lösen, und organisieren Sie Ihre Branche!

P.S. Dieser Blogbeitrag wurde inspiriert von The Lean Manager: A Novel of Lean Transformation von Michael und Freddy Balle. Ein unterhaltsames und empfehlenswertes Buch.