在我之前的文章中,我解释了Hoshin Kanri原理。本篇文章探讨了丰田如何将Hoshin Kanri作为其整体管理结构的一部分,丰田公司于1979年开始实施这一计划,当时董事Masao Nemoto启动了Kanri Noryoku 项目(管理能力プログラム),简称为KanPro。
定义
Hoshin Kanri这个词来自日语,它被写成方针管理。前面的单词是方针(hoshin),也可以理解为政策,计划,路线,原则,目标,指南针等。第二个词是管理(kanri),表示控制,管理。因此,字面意思为方针管理,在精益管理中,它也经常被翻译为政策部署(Policy Deployment),或者是方向管理(Compass management)。与之对应的,就是我们也能够经常听到的日常管理(Nichijou Kanri)。
在Kanri Noryoku项目中,Kanri(管理)与Hoshin Kanri是一个意思。Noryoku(能力)代表能力或教员。プログラム是日语片假名,意思为“项目”。因此,Kanri Noryoku项目完全是一个管理能力提升计划,这是Hoshin Kanri背后真正的目的。
丰田为什么实施Kanri Noryoku项目
目标管理
从历史上看,Hoshin Kanri实施初期就是我们现在所说的目标管理(MBO,management by objectives)。目标管理从最高层的具体目标开始,然后往下制定每个层级的目标。这个想法的初衷是个人目标都支持最上层的目标,公司的方向是统一的。
目标管理是由管理大师彼得-德鲁克(Peter Drucker)在他1954年的管理的实践这本书中首次使用的,但这个想法的雏形,至少可以追溯到1926年。
全面质量控制(TQM)和Hoshin Kanri
在丰田开始实施全面质量控制(TQM)之后不久,大约在1963-1964年左右,他们也开始接受目标管理这个概念。然而,丰田发现,目标管理远没达到他们的期望。因此,他们将目标管理与PDCA(计划、执行、检查、行动)相结合,对其进行了优化。这就是所谓的Hoshin Kanri。随后,丰田推出了一项名为“跨职能管理”的计划。这旨在利用矩阵将不同部门(产品规划、设计、准备、采购、生产和销售)与不同职能(质量、成本、技术研发、生产、销售、人力资源)结合起来。Hoshin Kanri是这个跨职能管理的一部分。
请注意,这是丰田的Hoshin Kanri的起源。也有一些其他说法,例如普利司通轮胎公司在1965年将戴明奖获奖公司的计划技术命名为Hoshin Kanri;另一个来源声称是由日本惠普公司在1976年提出。一位日本教授Yoji Akao(1928-2016)也自称是“Hoshin Kanri”的创始人。具体最早起源于哪,我也不清楚。
Kanri Noryoku项目:让Hoshin Kanri重生
Hoshin Kanri继续沿着这个跨职能管理走来。然而,在1973年石油危机之后,丰田开始懈怠,他们对全面质量控制的关注度下降了。在他们获得戴明质量奖的十年后,他们的专注力正在减弱。管理层陷入了日常的争吵中,失去了对全局的关注。如果这听起来很熟悉,那就对了。我个人觉得,如果公司的领导层格局够大,公司能从中受益。
作为回应,1979年,负责质量控制的主任,内本正夫(Masao Nemoto),推出了一个名为Kanri Noryoku(管理能力プログラム)的项目,通常简称为KanPro。
由于这个Kanri Noryoku项目,内本正夫被认为是丰田最伟大的员工之一,与大野耐一可相提并论。他很早就参与了丰田公司的全面质量控制,他于1982年作为高级常务董事退休。
丰田公司的2000多名主要管理者必须在A3纸上制定他们自己的Hoshin Kanri。他们必须思考他们最重要的目标是什么,为每个目标制定一个行动计划,实施它,然后检查它是否有效。在这里(再次)你会发现PDCA(计划、执行、检查、行动)对丰田的成功是如此重要。经理们需要接受以下培训:
- 如何使用PDCA(不仅是理论,而且是在实际中正确使用它)
- 如何识别关键问题和难题
- 如何制定目标
- 如何制定改进计划
- 如何实施
- 如何分析结果
- 如何检查员工的 Hoshin Kanris
- 如何使用A3表,包括如何使用A3表为管理层做报告
每隔6个月,他们需要向上级老板汇报Hoshin Kanris。汇报的重点是问题的原因(而不是像西方国家那样,重点是找人背锅)。特别是鼓励汇报在执行过程中犯的错误,因为这些都是宝贵的经验。管理层的主要职责之一就是培养他们的下属。
Kanri Noryoku项目为Hoshin Kanri重新注入了活力,同时也强化了A3在项目管理中的使用。在这个项目中,所有的演示都必须使用A3纸,这有助于提升关注力。Isao Yoshino把这比作在演示中做5S(参考文献见文末)。此外(与PowerPoint不同),A3可以使所有的要点都展示在一面纸上。
Kanri Noryoku项目的输出
虽然Kanri Noryoku项目本身只持续了两年,但它对丰田公司产生了持久的影响。它使丰田公司焕然一新,并帮助管理人员提高了他们的专注力。这种方法慢慢的在所有层级中使用。它继续用于培养员工。丰田的经理们并不害失败,也不会因为失败而受到惩罚,他们被鼓励这样做(尽管不幸的是,随着现任首席执行官的到来,这种情况似乎正在发生变化)。幸运的是A3从那个项目之后就在丰田站稳了脚跟。
参考文献
关于Kanri Noryoku项目的文章很少,在写这篇文章时,我参考了以下文献:
- Toyota Leadership Lessons: Part 7 – Insights into how “respect for people” & “continuous improvement” became the pillars of the Toyota Way ,由Katie Anderson在她的博客上发表。 Katie还与Hoshin Kanri大师Isao Yoshino一起进行日本考察旅行。如果有兴趣,请查看她的博客。
- Isao Yoshino reflects on the role of management at Toyota, 这是Planet Lean上对Isao Yoshino的采访。2018年在葡萄牙举行的ELEC会议的研讨会上,我也直接向Isao Yoshino先生讨教学习。
- How the A3 Came to Be Toyota’s Go-To Management Process for Knowledge Work by John Shook and Isao Yoshino.
系列文章
- Hoshin Kanri – 第1讲:待办事项清单
- Hoshin Kanri – 第2讲:PDCA
- Hoshin Kanri – 第3讲:组织架构各层级的Hoshin
- Hoshin Kanri – 第4讲: X-矩阵
- Hoshin Kanri和Kanri Noryoku项目:让丰田恢复活力
Translated by Xie Xuan
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