通过员工成长实现Kaizen

正如我在上一篇文章中提到的，持续改进（kaizen）是通过员工来实现的，尤其是车间员工。我们应该始终关注员工的发展和成长，因为他们也会帮助你持续改善。虽然很难给出适用于每个人的具体建议，但我还是想就这个话题谈一点想法。

简介

人与人是不同的，这不仅体现在外表上，还体现在兴趣、喜好、憎恶和其他欲望上，体现在他们的行为方式以及能力上。因此，班组配备中的一项挑战就是为合适的岗位找到合适的员工。遗憾的是，我们很难了解员工能做什么以及会做什么。此外，我们也很难分清能力与自信。通常最自信的员工很少是能力最强的员工。同样，最有能力的员工也很少是最自信的员工。甚至还有一种邓宁-克鲁格效应，即在某一领域能力有限的人通常会高估自己的能力。因此我们可能找不到合适的人选。

培养你的员工

我们还有另一种选择，人不是一成不变的，而是可以随着时间改变而改变。尤其，他们可以学习新的技能和行为，而这种变化是可以被影响的。我们可以培养和造就人才。同样，糟糕的管理，也可以让员工变得迟钝，使他们失去兴趣……这通常是领导的原因。

在任何情况下，我们都要找到合适的员工，并帮他们定义好成长方向。这种培养在管理层很普遍，许多管理人员都希望得到晋升，并有更大的责任范围（同时也有更高的薪酬待遇）。一线员工也可以成长，即使他们继续在同一岗位上工作，他们也可以成长并提高自己的技能。

这在工业领域也很常见，尤其是在技术方面。我以前写过一篇关于技能矩阵的文章（系列文章的第一篇在这里）。技能矩阵主要是指哪位员工可以胜任哪项工作。

技能矩阵示例技能矩阵

如何培养员工

然而，培养员工不仅仅是技能矩阵那么简单。您应该时刻留意那些脱颖而出的员工。希望他们能以积极的方式脱颖而出，尽管有些人也会给人留下比较模糊的印象。

谁擅长解决问题？谁的执行速度更快？谁与同事相处得好，可能是非正式的领导者？谁组织能力强，条理清晰？根据他们的能力，可能适合不同的改善活动。如果他们执行效率高，看看他们能否传授同事一些技巧。如果他们有创造力，善于解决问题，那么他们可以是改善团队中的优秀成员。领导者或组织能力强的员工可能擅长组织和安排改善工作。所有这些任务都是工作标准中找不到的活动，但这些工作对系统改善也很重要。

这些员工不太可能独立完成这些任务，这就需要培养。你必须帮助员工成长。给他们指明方向、给他们时间，教他们方法来进行改善。让他们对改善工作场所感兴趣，并使他们能够改善工作场所。

天赋较低的员工怎么办？

遗憾的是，并非每个员工都是璞玉，需要打磨。但是，他们仍然是你的员工。有些管理者建议开除最差的 10%，但我非常反对这样做。试图通过解雇来激励员工的做法只会适得其反。不断面临被解雇的员工会让公司的氛围变坏，每个人都会想方设法装出一副好样子，不惜牺牲别的同事的利益。仅仅开除最差的 10%是不会有什么好结果的。

我认为，即使期望值不高，我们也必须让员工发挥最大的作用。你需要培训他们、教育他们，还要帮助他们在自己的能力范围内成长。谁知道呢，说不定一块煤里藏着一颗钻石呢。此外，天赋较差也可能是由于他的前任领导者，只要稍加努力，或许就可以挽回。

帮助员工成长，会让他们更有价值；他们可以更好地工作，更重要的是，他们可以给公司带来更大的进步。顺便说一句，这与招聘和解雇是不相容的。现在，走出去，培养你的员工，组织你的行业！

附：本博文的灵感来自《精益经理》：迈克尔-巴勒（Michael Balle）和弗雷迪-巴勒（Freddy Balle）所著的《精益转型小说》，尤其是第 190 页和第 191 页。这是一本有趣且值得推荐的书。

Translated by Xie Xuan