较短的前置时间是企业的竞争优势之一。该系列的最后一篇文章将讨论如何缩短研发过程的前置时间。这不仅对于按订单生产的系统，对于研发过程的新产品导入同样重要。让我们一起来看看。
简介
特别是对于按订单生产的产品，或是对于按库存生产的新产品的导入，有一些生产以外的流程可以影响到前置时间，或者说是上市时间。比如产品的研发过程，其中也包括物流、质量控制或其他相关部门。
让我们先看看产品的研发过程。在这里，库存（任务/项目）、波动和利用率以及产能都可以影响前置时间。由于产品研发的订单总是唯一的，批量大小默认是一。所以对于研发来说，减少批量并不可行。但反过来，对于产品的研发过程，我们可能将不同的开发阶段重叠起来，通常被称为并行工程或同步工程。让我们更详细地看下研发相关的要素。
减少任务/项目
在制造业中，根据利特尔法则，减少库存可以按比例缩短前置时间。对于产品研发来说，相当于减少项目数量。但对于项目数量较多的情况，前置时间的缩短与项目数量的减少不成比例。研发人员通常需要协同其他同事共同研发。机械工程师、电气工程师和程序员经常参与到同一个项目中。根据产品的特性，可能还需要化学家、生物学家、数学家等等。
这些都需要协调，都需要时间。项目越多，协调的时间就越多。我曾见过一些部门的研发人员负责十余个项目。在开完所有的协调会之后，就没有剩余可以用于研发的时间了。研发人员通常也只能专注于一两个项目，剩下的项目优先级就非常低（但很有可能与管理层沟通的时候，所有项目都正常进展）。由于10个项目中有8个根本就没有怎么进行，所以这8个项目的前置时间会变得非常的长。
一个人同时能够进行多少项目，有一些相关的学术研究，似乎两到三个项目同步进行较为合适。如果一次只进行一个项目，项目的进度可能会很快，但研发人员的利用率会较低。在研发项目中，通常需要别的部门的一些输入，一次一个项目会导致花在等待上的时间较长。同时推进两到三个项目，研发人员的工作量比较合理。
减少波动
与生产类似，研发过程中的波动也不好，但和生产一样，减少研发过程中的波动也不容易。当然减少波动也可能将研发人员从超负荷到未充分安排工作的状态……这种情况下，他们会自己安排一些工作，看起来比较忙。
降低利用率
降低利用率是生产的一个重要因素。它对于研发过程也很重要，首先如何精确衡量一个研发人员的利用率？工作的时间？算了吧。产出的文件数量或代码行数？哦，请问，怎么做！？参加会议的次数？不可能!至少我不知道有任何方法可以运用。无论如何都不应该让整个部门处于满负荷运行状态。项目会接连推迟，前置时间也会堆积变长。
员工会根据实际需求调整工作速度。如果情况紧急，员工可能会通过加班或者暂时地提高工作效率满足项目的需求。但要注意的是，如果每个项目很紧急，那么所有的紧急都会变得不紧急! 所以，请不要把你的员工放入高压锅，榨取他们每一分的价值。这不仅不会按照预想的来，并且会让前置时间无限延长。
提高产能
如同生产，提高产能可以减少前置时间。同样地，这种活动的主要目标通常是降低成本和提高产能，缩短前置时间只是其中很小的一个好处。
无论如何这都是一个值得追求的目标。有很多方法可以提高员工的效率，比如确保研发工程师有合适的生产工具（计算机、软件、数据库等）来帮助他们完成工作。有许多先进的研发软件，效果如何很难一概而论。
还可以通过减少浪费，减少不增值的时间。经常被忽视的是各种小打断小干扰，接到一个电话会中断当前的思考，重新回到工作状态需要一个重启时间。一个三分钟的电话可以轻易地浪费十五分钟的时间，一些部门的员工可以在早上关掉手机，集中精力工作，下午再处理其它事务。有些部门禁止在上午11:00之举行任何会议，以确保连续工作的时间。我自己通常会关闭电子邮件通知。如果我正在想一个问题，但频幕上不断提示有邮件，就会分散我的注意力。相反，我乐意每隔一段时间处理下邮件。
另外一个浪费就是会议……这是把双刃剑。我相信你也和我一样感觉，有些会议就是浪费时间，也有一些非常重要，传达关键信息。大多数会议两者兼有。主要是要弄清楚到底需要多少次会议，谁应该参加，应该如何进行，控制好有效与无效时间的比例。会议太少–或者更准确地说，缺乏信息交流–也不是好事。
我的直觉告诉我，大多会议都过多过长。这是因为，对于安排会议的人来说，会议是他们最重要的管理工具之一。第二个因素是，晋升往往是（下意识地）基于知名度，许多员工认为在会议上多说话有助于职业发展。
进行高效会议有很多技巧，比如站着开而不是坐着开，限制每个议题的时间，等等。解释这些技巧将超出本文的范围，但有大量的文献可供参考。
并行工程
研发还有一些方法是生产系统所不具备的，即并行工程（也称为同步工程）。在生产中，零件一次只能在一个工序中。在研发中，多个工程师可以在同一个项目上工作。在并行工程中，研发项目的不同阶段是重叠的。你在上一阶段结束之前就需要开始下一阶段的工作。你在需求确定之前开始设计，在设计完成之前开始实施，在实施完成之前开始验证，等等。这可以节省时间，但当然是以额外的付出为代价，因为前一个过程的变化会影响到后续过程。但这种付出对于产品研发来说又是值得的，同步工程也有很多相关资料，在这我就不展开介绍了。
总结
这就是我关于如何缩短前置时间的系列文章。希望对你有所帮助。现在，走出去，缩短前置时间，组织你的行业！
系列文章
P.S.: 感谢Rajan Suri对本系列文章的启发, 也请参见他的著作Quick Response Manufacturing第7章和 It’s About Time第3章。
- Suri, Rajan. It’s About Time: The Competitive Advantage of Quick Response Manufacturing. 1 edition. New York: Productivity Press, 2010. ISBN 978-1-4398-0595-4.
- Suri, Rajan. Quick Response Manufacturing: A Companywide Approach to Reducing Lead Times. Portland, Oregon, USA: Taylor & Francis Inc, 1998. ISBN 978-1-56327-201-1.
Translated by Xie Xuan
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