像大多数公司一样，丰田每年都会对员工的绩效进行考核。最近我有机会看到这些评估表并做了一些记录。与其他大多数公司相比，丰田公司的考核系统的确有些令人吃惊。
简介
丰田每年会对其员工进行评估考核。当丰田重新设计他的评估系统时，他们寻求了外部咨询的帮助，这是丰田寻求外部公司的少数案例之一，他们与顾问一起合作了三年才设计出了这个评估过程。我确实喜欢这个评估表格，尽管我建议不要简单地照搬丰田的做法。相反，希望他可以激发你的灵感。
在丰田，一个员工，包括厂长，都要在20个不同维度进行考核。实际上，评估要进行三次。员工对自己的评估独立于其主管对他的评估。在讨论评估时，双方必须达成一致，然后只有这个达成一致的评估结果会被用于员工的晋升。
这二十个点被分成两组，每组十个。第一组是相对重要的一组，每个点最多可以得到10分。第二组中的每个点最多可以得到5分。如果员工在上一年完成了一项培训，可以得到额外的分数。
第一组：现场、改善、质量
第一组中的每项技能都按0到10的等级进行评分。但是，分数选项只有0、2、6和10，以避免太多的评价落在中间值。
- 车间技能（Physical Skills on the Shop Floor）：该员工能否在按照节拍时间，保证交付质量？这也包括员工是否在需要帮助时毫不迟疑地请求帮助。同样，这也用于工厂经理，因此也要对厂长的动手能力进行评估。虽然很可能对于高层来说，可能会延续使用之前的评估结果，并不核实厂长现在是否还能组装汽车。由于丰田的每个人都是从几个月的汽车组装开始的，所以丰田的厂长可能比欧洲和美国的大多数同类工厂厂长更了解这项工作。
- 车间质量（Quality on the Shop Floor）：员工能保证质量吗？他能看到质量偏差吗？他的手部动作是否符合质量要求？同样，即使是工厂经理也要进行这方面的评估。
- 改善（Kaizen）：该员工是否积极参与了持续改进过程（Kaizen）？他是否有自己的想法，这些想法是否有用？
- 归纳存档（Documentation）：该员工是否擅长归纳整理录？他是否知道文件记录表，并正确填写？丰田公司使用许多表格来跟踪质量、生产力、安全、持续改进和其他事情，几乎所有这些表格都是由员工手动填写的，并由经理核实和评价，经理们也都是手动填写。
- 全局观（Big Picture View）：员工是否知道他的工作目标是如何从更高层次的目标中产生的？他的目标对更高层次的目标有什么贡献？
- 领导力（Leadership）：该员工能否最大限度地利用其团队的不同技能？他能帮助他的下属和团队成长吗？他能激发员工产生改进想法吗？
- 解决问题（Problem Solving）：该员工是否善于解决问题？他是否对质量圈有贡献等？
- 与支持部门的合作（Cooperation with Support）：该员工是否与支持部门的合作良好？
- 与管理层的合作（Cooperation with Management）：该员工是否与管理层合作良好？
- 发散性思维（Outside-the-box thinking）：该员工是否也关注自己任务范围之外事情？他是否从自己的工作场所以外的地方获得想法？他是否对标杆有兴趣或了解？他是否阅读新闻或其他文章（例如，关于IT、机器人或其他主题）？
第二组方面：绩效、行为
第二组中的十个点比第一组中的比重低低。在第一组中，每个点最多可以得到10分，而第二组中每个点最多可以得到5分。这些分数也不是平均分配的，而是可以是0、1、3或5，再次避免评价全部落在中间值。
- 绩效（Perfromance）：该员工能否达到他的目标？
- 团队合作（Team Work）：该员工是一个好的团队成员吗？他是否与他人合作？这也包括他是否对自己的工作感到满意，或者他是否只是为了钱而来。
- 行为（Manners）：该员工是否表现良好？他是否与他人正确互动？
- 自我认知（Self-Awareness）：该员工是否对自己的个人发展有自我认知？他是否意识到自己的贡献？他是否定期评估自己，是否有能力进行自我反省？
- 健康（Health）：该员工是否定期进行健康检查？他是否在工作中或工作之外做运动或锻炼？
- 远见（Forward Looking）：该员工是向前看，渴望新的经验，还是抱怨和停留在以前的不满中？
- 专注（Focus）：该员工能否集中精力？他能把重要的东西和不重要的东西分开吗？他是否理解问题的本质并专注于正确的事情？
- 无偏见（Unbiased）：该员工能否将他的个人感受与事实方面分开？他的个人情绪是否影响他对他人的评价？
- 见识广（Wide View）：该员工是否从丰田公司以外的地方获得灵感和想法？
- 组织能力（Team Organization）：该员工能否组织一个团队？他能否领导一个团队，还是只想成为一个团队的一员？
达成一致的评估结果
总的来说，员工最多可以得到150分，加上完成培训的额外分数。这决定了他在丰田公司内所能达到的最高等级。
丰田公司有不同的工资级别，从普通工人的D-VIII级一直到C级、B级，最终到A1级。对于晋升，员工既要在评估中总分满足最低分数，也要在评估中的某些项目上达到最低分数。例如，如果你不能在车间里很好地工作，即使其他方面都得了满分，并超过规定的总分最低分130分，也不可能升为厂长。
排名的提高与工资的涨幅相对应。然而，一个工人每年不能升级超过两个级别。升级也仍然需要时间，通常需要10到15年才能成为主管，15到20年才能成为科长。
总结
像大多数公司一样，一些员工把这种制度看作是一种挑战，而另一些员工则认为它是一种拖累。通常情况下也是，做得好的员工喜欢它，做得不好员工的则不喜欢这种评价方式。
让我感到惊讶的是，丰田公司重视动手能力，重视持续改进，重视团队合作。在其他地方，我从来没有见过一个员工被评估表格填写的好坏，也没见过评估上线干活的能力。同样，这个系统一直使用到厂长层面上！这也是一个很好的例子。这个系统有很多令人惊讶的地方，我觉得这些都是积极的！我不知道这种评估是否只影响到晋升（从而影响到工资），还是也会影响到奖金。
关于奖金，我更喜欢博世的方式。博世最近取消了基于绩效的工资奖金，而只根据部门和公司的整体绩效情况发放奖金。这就避免了在员工自认为比经理好的情况下发生很多不愉快的情况（你知道这是一个常见的问题）。
不管怎么样，我希望这篇文章能帮助你的“发散性思维”选项得分。现在，走出去，多一些发散性的思考，组织你的行业!
PS：在你问之前：我没有这个评估表的模板，只有我自己的笔记。对不起！但我推荐你看看日本的C2U精益领导力培训，在那里我看到过这个丰田员工评估表（也学到了很多关于丰田的其他知识）。
Translated by Xie Xuan