改善由谁来做？

精益生产的核心之一是持续改进，即日语中的kaizen。这一概念强调对流程、产品和服务进行持续、渐进的改进。然而，丰田和其他工厂的 kaizen 方式存在差异。这些差异主要与由谁来开展改善活动有关。在西方公司，kaizen 通常由管理层推动。而在丰田公司，大部分改进工作都是由车间的员工来完成的。

简介

制造业依赖于人。虽然世界上有一些黑灯工厂，但大多数制造业都需要人。即使是黑灯工厂，也需要人在后台建立和维护工厂。

许多西方工厂追求高度自动化，而丰田却非常重视人的技能。在生产技术方面，他们都有一个名为 “Takumi “的工匠大师（参见我的博文《丰田的工匠大师：Takumi》）。即使在他们的工厂里，他们也拆除机器人，重新引入了员工，因为他们不仅相信人更加灵活，而且相信只有人才能不断改进。

然而，你不能只是安排员工在车间里，就期望他们能进行持续改进。这是行不通的。那么，如何在车间实现持续改进呢？

西方国家实施Kaizen的方式

在许多西方公司，改善车间工作是管理层的职责。高薪（高学历）的管理者决定改进主题，制定解决方案，并指示下属实施。将军们派出士兵与车间出现的问题作战。

遗憾的是，尽管高薪高学历，这些努力通常只能带来一些改进，即使他们费心去做 PDCA。原因之一是一线操作人员缺乏参与。没有人比每天工作数小时的工人更了解车间里的机器和流程。如果不把他们的知识纳入改进过程，肯定会导致改进项目失败。然而，我有时仍会遇到这样的管理者，他们试图避免与车间员工互动，从而忽视了工人对流程的知识。

西方国家实施Kaizen改进后的方式

幸运的是，如今许多（但不是所有）管理者都意识到了车间的重要性。因此，在许多（改进项目中，都有车间员工的参与。他们的洞察力和第一手经验非常宝贵，可以提供实用的解决方案和见解，从而显著提高项目成果。

然而，项目、研讨会和其他一切通常仍由管理层组织。这种自上而下的方法有时不仅会限制车间发挥的全部潜力，还会占用管理人员的宝贵时间。如果采用这种方法进行持续改进，那么工厂里就会有十个大脑和一千双手。瓶颈在于管理人员，尤其是中层管理人员的时间。

丰田实施Kaizen的方法

但是，如果你的车间里有一千个大脑呢？如果你能让这一千个大脑发挥作用呢？这正是丰田所要做的。他们让车间的一线操作人员能够完成大部分改进活动。在丰田公司，很多改进工作都是由工人推动的，而不是由管理人员来组织整个改进项目（无论车间员工是否参与）。当然，在一些规模更大、更复杂的项目，管理层仍然是改进的推动者。但是，大多数改进不仅源于车间，也在车间进行评估和实施。

挑战在于，如何实现这一目标？你不能只是把你现在的工厂搬过来，然后告诉你的员工 “现在你来做”。他们不知道怎么做，没有时间，也不习惯这样做。

丰田则不同。这里的关键是组长，负责一个由 4-6 名操作员组成的小组。组长仍被视为操作员，但他是操作员的一线支持者，也是改进的促进者。他与操作员的关系非常密切（晋升前也是该组的操作员），得到他们的信任。(另请参阅我的文章《丰田的团队结构》）。而上级经理通常与操作员的距离更远，也更难接触到操作员。可以说，班组长掌握着所在工厂的脉搏。他们还拥有管理和记录改进活动以及更新标准文件的知识。如果有合适的支持，他们可以解决车间里的很多问题。

丰田班组结构

这样做有多种好处。首先，当出现问题时，操作员通常最先知道。如果他们有能力改进自己的流程，速度快得多。由于他们对自己的流程了如指掌，改进成功的几率也会高得多。如果改进失败，纠正错误也会更快。而且，管理层的能力不需要用来解决许多小问题，因此可以用来解决工人无法解决的大问题。

缺点是，这确实需要额外的时间。从纯粹的成本角度来看，班组长的价值无法衡量，看起来似乎等于零。因此，许多公司早已取消了此类支持职能。而且，重新引入这些职能通常很难让人信服。

但是，要开展大量、快速的改进活动，你需要员工！在下一篇文章中，我还将介绍如何让操作员成长为更重要的角色。现在， 走出去，让员工解决自己的问题，组织你的行业！

附注：本博文的灵感来自《精益经理》：迈克尔和弗雷迪-巴勒所著的《精益转型小说》。这是一本寓教于乐的好书，值得推荐。

 

Translated by Xie Xuan