Das Toyota-Produktionssystem (TPS) ist der Archetyp der Schlanken Produktion. Lean wird oft als Synonym für das Toyota-Produktionssystem verwendet, und das ist im Allgemeinen recht zutreffend. Manchmal wird es auch als die „verwestlichte“ Version des Toyota-Produktionssystems bezeichnet. Es gibt jedoch einige kleinere Unterschiede im zugrunde liegenden Ansatz sowie einige größere und oft unbeabsichtigte Unterschiede in der Anwendung. Werfen wir einen Blick darauf!
Der Unterschied in der Terminologie
Das Toyota-Produktionssystem ist die Philosophie und Kultur von Toyota, wie sie ihre Prozesse organisieren, sowohl in der Produktion als auch in anderen Bereichen ihres Unternehmens. Es wird innerhalb der Toyota-Gruppe angewendet, am bekanntesten ist die Toyota Motor Company, aber auch viele andere Unternehmen der Gruppe, darunter Denso, Toyota Industries, Aichi Steel, JTEKT, Toyota Auto Body, Aisin, Toyota Boshoku, Towa Real Estate, Toyota Motor East Japan, Toyoda Gosei, Hino Motors, Daihatsu, Toyota Housing Corporation und mein früherer Arbeitgeber, die Toyota Central R&D Labs.
Diese Unternehmenskultur und die darin enthaltenen Instrumente wurden über Jahrzehnte hinweg entwickelt, angefangen mit dem Gründer von Toyota, Sakichi Toyoda. Meiner Meinung nach ist eines der großartigsten Merkmale von Toyota das unermüdliche Streben nach Verbesserung, das viele Generationen von Managern in Richtung des True North getrieben hat. Auch heute noch wird das System ständig weiterentwickelt und verändert. Nebenbei bemerkt: Meiner Meinung nach beherrscht Denso das Toyota-Produktionssystem inzwischen besser als Toyota Motor selbst. Ich glaube, dass die Führung bei Denso viel besser ist als der letzte CEO von Toyota Motor, Akio Toyoda.
Unternehmen außerhalb der Toyota-Gruppe haben diese Ansätze oft genutzt und angepasst. Das Problem war, dass man z. B. bei Daimler nicht wirklich sagen konnte, dass man das System eines Konkurrenten (Toyota) verwendet.
1988 schrieb ein junger Masterstudent, John Krafcik, der bei James Womack am MIT studierte, eine Abhandlung über den„Triumph of the Lean Production System“ Das berühmte Buch von Womack et al., das diesen Ansatz populär machte, The Machine that changed the World, griff den Begriff Lean Production auf. Dieser Name blieb hängen, und seither ist das Toyota-Produktionssystem als Lean Production oder Lean Manufacturing bekannt. Auch heute, fünfundzwanzig Jahre später, ist der Begriff Lean in der Industrie immer noch stark vertreten, trotz einer Vielzahl von Versuchen, ihn in„World Class Manufacturing„, „Synchronous Manufacturing„, „Operational Excellence„,„Six Sigma“ und andere umzubenennen.
Der Unterschied im Inhalt
Es gibt einige inhaltliche Unterschiede zwischen dem Toyota-Produktionssystem und Lean Manufacturing. Sie sind das Ergebnis einer kontinuierlichen Entwicklung sowohl innerhalb als auch außerhalb von Toyota. Während Unternehmen außerhalb von Toyota stets bestrebt sind, die neuesten Trends innerhalb von Toyota zu kopieren (und Berater ihnen dabei gerne helfen), übernimmt Toyota nicht immer neue Entwicklungen von außen.
Toyota sucht überall nach Inspiration, um sein Produktionssystem zu verbessern. Tatsächlich kamen viele, VIELE Ideen für das Toyota-Produktionssystem von außerhalb von Toyota (z. B. von Ford, Junkers, Training within Industry, Nichibo, Danly und vielen anderen). Toyota ist ziemlich gut darin, Dinge auszuprobieren, die nützlichen Ideen aufzugreifen und die nicht so guten wieder zu verwerfen. Nicht alle Entwicklungen außerhalb von Toyota haben es zu Toyota geschafft. Hier ist eine (unvollständige) Liste, die auf meinem Wissen oder meiner Erfahrung beruht; Sie können gerne weitere in den Kommentaren unten hinzufügen. Einige dieser Ergänzungen mögen nützlich sein, andere nicht so sehr.
- Verschwendung (Muda) kommt in der Tat von Toyota, ist aber in der westlichen Welt viel stärker verbreitet. Der Westen hat noch eine achte Art von Verschwendung hinzugefügt (ungenutzte menschliche Kreativität), oder sogar noch mehr (ich habe bis zu vierundzwanzig Arten von Verschwendung gefunden, als ich gegoogelt habe).
- Kaizen-Events für kurze Verbesserungs-Aktionen werden bei Toyota nicht eingesetzt.
- DieWertstromanalyse (VSM) wird bei Toyota Material- und Informationsflussanalyse (MIFA) genannt. Obwohl Value Stream Mapping ein Eckpfeiler von Lean ist, ist es bei Toyota nur ein untergeordnetes und viel weniger standardisiertes Instrument.
- 5S ist bei Toyota ist nur 4S. Der westliche Zusatz 5: Shitsuke für „Sustain, Self Discipline“ ist bei Toyota inhaltlich identisch mit 4: Seiketsu für „Standardize“ Ich habe sogar Quellen für 6, 7 und sogar 8S (Shukan für „Stil“; und die englischen Wörter Safety und Security) gefunden.
- Kata ist bei Toyota nicht wirklich bekannt, auch wenn das berühmte Buch den Titel „Toyota Kata“ trägt
- Hoshin Kanri stammt zwar von Toyota, aber ich erhalte widersprüchliche Meldungen darüber, wie intensiv es genutzt wird. Die abscheuliche X-Matrix hingegen ist ein Produkt westlicher Berater.
- Auch Six Sigma stammt von außerhalb Toyotas. Der Qualitätsansatz mit sechs Standardabweichungen wird bei Toyota nicht wirklich verwendet, obwohl sich Six Sigma erfolgreich in Lean Six Sigma umbenannt und die Methoden des Toyota-Produktionssystems hinzugefügt hat.
- Die 1987 bei Ford entwickelte 8 D (Eight Disciplines Problem Solving) Methode.
- „The 14 Management Principles of The Toyota Way“ von Jeffrey Liker versucht, die Philosophie von Toyota zusammenzufassen. Es ist schwierig, eine Philosophie zusammenzufassen, aber dies ist eine der populäreren Zusammenfassungen.
- Für die Pull-Produktion gibt es neben Kanban und Bestellpunktsysteme auch CONWIP, POLCA, Drum Buffer Rope und COPACABANA oder das (angeblich ebenfalls Pull-) Demand Driven MRP (DDMRP).
- Das ganze Konzept der Industrie 4.0 zur Digitalisierung einer ganzen Fabrik wurde bei Toyota ausprobiert, aber wieder verworfen, obwohl natürlich auch dort Computer und Roboter eingesetzt werden.
- Die Harada-Methode zur Förderung der Mitarbeiterentwicklung stammt ebenfalls aus Japan, aber nicht von Toyota.
- Quick Response Quality Control (QRQC) ist ein Ansatz für das Qualitätsmanagement von Nissan.
Dies ist nur eine kurze Liste, und es könnten noch viel mehr sein. Wenn Sie mehr wissen wollen, werfen Sie einen Blick auf die (derzeit) 469 Einträge in meinem Lean-Glossar, von denen viele nicht von Toyota stammen.
Der Unterschied in der Anwendung
Es gibt auch einige Unterschiede in der Anwendung, oder sollte ich sagen, in der zugrunde liegenden Philosophie. Das liegt an den unterschiedlichen Methoden, mit denen Lean bei Toyota und in der westlichen Welt umgesetzt wird. Bitte beachten Sie, dass in den folgenden Abschnitten sehr viel verallgemeinert wird und dass es auch außerhalb von Toyota Unternehmen gibt, die Lean gut umsetzen (ich habe z. B. eine gute Meinung von Trumpf, ABB Stotz-Kontakt oder Kärcher, um nur einige zu nennen). Es gibt auch viele gute Berater (und hier überlasse ich es Ihnen, ob Sie mich in die Liste aufnehmen wollen). Aber es gibt noch viel mehr Unternehmen, die weniger als ihr Potenzial erreichen.
Bei Toyota wird das Toyota-Produktionssystem größtenteils von den Toyota-Mitarbeitern umgesetzt, wobei man sich stark auf die Mitarbeiter stützt, die die Prozesse tatsächlich ausführen. In der Fertigung sind dies die Mitarbeiter an der Front. Sie kennen ihr System sehr gut und haben ein starkes Interesse daran, es nicht durch eine Pseudo-„Verbesserung“ zu verschlechtern Die Philosophie des Toyota-Produktionssystems zieht sich durch die gesamte Toyota-Gruppe.
Im Westen wird Lean oft von externen Beratern unterstützt. Diese kennen die Fertigung in der Regel nicht so gut wie die Mitarbeiter und müssen aber denjenigen beeindrucken, der sie bezahlt – und das sind in der Regel nicht die Mitarbeiter. Leider ist das Beeindrucken des Klienten nicht dasselbe wie das Beeindrucken der Mitarbeiter, und manchmal sind die Mitarbeiter von den neuesten Änderungen nicht gerade begeistert. In einigen Betrieben ist „Lean“ aufgrund früherer gescheiterter Lean-Projekte sogar ein verbranntes Schimpfwort.
Es ist auch schwieriger, einen Kulturwandel herbeizuführen als einen 5S-Workshop durchzuführen, und daher tendiert Lean oft eher zu Werkzeugen und Methoden als zu Grundprinzipien. Dies ist manchmal auch die Schuld der Führung. Allzu oft wird Lean als ein Werkzeug betrachtet, das man kaufen und dann an jemanden in der unteren Hierarchieebene delegieren kann. Die Leute unten sollten sich ändern, aber natürlich nicht die Person an der Spitze. Leider fängt gutes Lean an der Spitze an, mit Soft Skills wie Respekt für Menschen. Ich stelle auch oft fest, dass es zwar viel zu verbessern gibt, aber die Kapazitäten für Verbesserungen wurden beseitigt, um Geld zu sparen. Die in der Produktion verbliebenen Vorgesetzten haben einfach keine Zeit für Verbesserungen.
Auch hier gilt, dass dies nicht für alle westlichen Unternehmen und Berater gilt, und es gibt viele, die auf ihrem Weg zur schlanken Produktion gut und auf dem richtigen Weg sind. Aber bei allzu vielen bleibt das System hinter seinem Potenzial zurück. Ich hoffe, dass dieser Blogbeitrag einige in die richtige Richtung stoßen wird. Also, gehen Sie hinaus, stärken Sie die Philosophie der schlanken Produktion und organisieren Sie Ihre Industrie!
Quelle für einige Daten und die Inspiration
Inspiriert wurde ich zu diesem Blogbeitrag durch das ausgezeichnete Buch von Michel Baudin und Torbjörn Netland, in dem sie auf Seite 33 und 34 über Kaizen sprechen. Das gesamte Buch ist eine empfehlenswerte Lektüre 🙂
Baudin, Michel, und Torbjørn Netland. 2022. Introduction to Manufacturing: An Industrial Engineering and Management Perspective. 1. Auflage. New York, NY: Routledge. waste