在上一篇文章中，我介绍了丰田实用问题解决方法 (PPS)，该方法起源于PDCA，并经常以 A3 的形式展现。现在，让我们深入探讨一下各个步骤的细节。首先是明确问题，第二步是对问题进行分解和分层–通过从不同角度观察问题，最好是使用数据，以便更好地理解问题。在下一篇文章中，我将谈目标设定。
快速回顾
正如我在上一篇文章中所列举的，丰田实用问题解决方法包括以下步骤：
- 明确问题
- 分解问题
- 设定目标
- 分析根本原因
- 制定并实施对策
- 监控过程和结果
- 标准化和共享
在开始描述问题之前，还需要考虑优先解决哪个问题。我通常喜欢做一个影响-投入矩阵，如图所示。估算所有可能的改进项目带来的收益和所需要的资源，经过权衡选择一个合适的项目。请参见文章《如何管理精益项目 – 确定优先次序》。
明确问题
第一步是明确问题，到底哪里出现了问题？这一步并不容易。在描述问题时，请务必注意不要引导性地给出解决方案。例如，如果将问题描述为 “没有看板”，那么就已经将自己局限于某种解决方案了。此外，”没有看板”这种问题描述方式也不合理。
问题往往是相对目标的偏差。当你设有一个目标（质量、生产率、成本等），当实际绩效没有达到这些目标，就是一个问题。尽量用量化的方式来描述目标（即当前的绩效衡量与目标存在差异）。我们举个例子，如果遇到机器频繁故障的问题，则应衡量机器的综合利用率。如果是质量问题，则应衡量客户投诉、首件合格率或类似的质量标准。如果对产量不满意，可以用每小时产量或类似指标。如果使用图表、时间轴或类似的可视化工具，可以对问题描述有很大的帮助。
尽量不要缩小范围，这是下一步需要完成的工作。如果范围缩的太小，可能会直接把根本原因排除在外。同时，又不要把网撒得太广，问题描述的太宽泛。是的，我知道，这种不能太大，不能太小的描述似乎听起来没有什么大的帮助。遗憾的是，在一些例子中，很多人倾向于朝着一个方向发展（例如，库存过多），在我眼里，我看到了两个方向。有些人问题描述的过宽泛（如分析全公司的质量问题），而有些人则采取了过于狭窄的视角（如工序 30 焊缝缺失的质量问题）。如果允许的话，我还是倾向于宁大勿小。因为下一步”分解问题”会有更结构化的方法缩小问题的范围。
分解问题
既然我们已经定义了问题，就需要对其进行分解。在此，我们尝试了解问题的更多细节。请注意，还没到制定解决方案的时候，还只是进一步了解问题。尝试了解正在发生的事情和应该发生的事情。如果可能，还可以在车间现场观察问题并收集数据。
这包括丰田所说的 “分层”。尝试将数据分组来进行分析。尝试从不同角度看问题：
- 什么时候发生的？是一天中的某个时间段吗？是不是以前没有发生现在发生了？
- 问题发生在哪里？是在价值流或作业指导书中的某个流程中吗？是否与某个供应商有关？是否主要发生在选定的市场区域或细分市场？
- 发生在哪些方面？是某个特定的产品组或产品？是特定的模块或部件吗？是某类客户投诉？是特定类型的缺陷吗？
- 发生了多少（例如，生产了多少）？
- 问题发生在谁身上？是否发生在某个员工或某个班次？(题外话：如果是，可能不是员工的错，而是工具有缺陷、缺乏培训等原因造成的）。
以上是应该考虑的四个要点（何时、何地、何事、何人）。实际上，甚至可能需要对同一要点的多个方面进行分层。例如，质量问题的 “什么 “问题可以是投诉类型、产品类型或缺陷类型等。
对于更复杂的问题，还可以尝试将其拆分为子问题。例如，如果您在分层过程中发现有多种类型的缺陷会影响质量，就可以分别调查这些类型的缺陷。
在分层过程中，尽可能使用图形图表的方式将数据可视化。可视化数据的方法有很多种，如饼图、条形图、帕累托图、时间线和趋势图、直方图、散点图、雷达图、曲面图等。
分解问题的目的是为了更好地了解问题发生的时间、地点、事件和人物。在描述问题的过程中，需要先纵观全局，将问题分解后，再缩小范围，最后澄清问题。丰田称其为 “优先问题“，它经常与”根本原因”相混淆。这个优先问题是设定目标的核心输入……我将在下一篇文章中讨论。现在，走出去，定义和理解你的问题，组织你的行业！
PS：非常感谢丰田精益管理中心的团队，在他们位于威尔士的丰田英国迪赛德发动机厂，我参加了他们为期 5 天的课程。该课程为我们提供了大量的丰田车间参观学习机会，我们花了几个小时在车间观察流程。在我看来，这是丰田开设的唯一一个能让普通学员如此深入产线的课程。
Translated by Xie Xuan